维美德集团是全球领先的制浆、造纸和能源产业的开发者和供应商，为客户提供技术、自动化及服务业务。总部设在芬兰Espoo，在纳斯达克赫尔辛基股票交易所上市。其在制浆、能源、纸机装备及自动化市场占据领导地位，拥有全面的产品线年后，为了应对由于国际金融危机和国内经济新常态，维美德集团对中国业务布局和组织做出调整，此次调整对西安工厂业务影响较大：企业损失了一半业务的同时人员也减半，总经理变更，部分管理人员离开企业，新成立的管理团队一半是新提拔。作为1989年成立的合资厂，维美德西安厂的中方建于上世纪50年代。变革前，企业中许多员工来自国营单位，所以企业里一种原因是兢兢业业的主人翁，另一方面又有裙带冗员，观念陈旧的现象。此次变革冲击了员工头脑中的“终身雇佣”思想，也让留下来的员工对未来多了几分迷茫。

  西安管理层需要重振企业信心，并按照总部规划尽快进入高效运转。2017年敬业度调研，恰逢企业变革刚刚结束，其中反映出的问题，给企业改善敬业度改善提供了一个切入点。

  经过一年敬业度改善行动实施。2018年的维美德西安工厂，企业劳动生产率提高超过20%，一线生产员工收入同比提高。正在形成业务线内高度协同，业务线间紧密配合；管理和专业融会贯通，瓶颈解决与人才教育培训同步进行。企业比学习成长形成新风气，22个基层班组编织成质量和安全法规的守卫者、精益改善和按时交付的战斗队，保证客户订单忠实履行。不仅如此，维美德西安的创新实践和巨大变化，也正吸引着维美德高层的注意：2018年全球纸机项目管理会议首次在西安工厂召开，自动化和空气产品线高管访问西安。慢慢地提高的成本竞争力，正吸引更多原计划在国外生产的订单转移到西安。

  在这场大变革中，维美德西安到底是怎样运用敬业度调研的工具，察觉缺陷、处理问题，提升敬业度、改变组织文化，并在业务成长方面助力企业呢？

  维美德最近一次敬业度调研实施于2017年，使用的是IBM的问卷，并依据公司详细情况，设置相应的开放性问题。

  敬业度调研结果：2016年是西安组织和业务调整较大的一年，变革过程中的沟通保证了核心队伍的稳定，相比较两年前的调研，许多指标有升有降。但是对于“I believe Valmet has an outstanding future”.（我相信维美德有杰出的未来。），超过半数员工给予否定回答，不但大大低于市场上的公司，甚至比两年前的调研结果还下降了13%。另外一个问题“I can see a clear link between my work and Valmets long-term objectives.”（我能看见维美德长期目标与我工作的关系。）也面临同样的处境，较两年前调研结果下降12%。这两个问题都属于公司战略管理层面的问题。

  明确西安公司定位、发展趋势及组织架构下各个部门的目标和价值主张2017年7月，明确公司定位及发展趋势，部门清晰目标和价值主张的“统一思想”工作会议召开。

  这次会议包括总经理在内的所有管理团队都做足了工作。会上总经理首先明确新组织架构下公司的使命和目标及价值主张，同时每个部门也带了自己部门的目标和价值主张讨论结果。会议鼓励部门相互提出挑战和质疑，并最终在公司管理团队中，对公司战略发展趋势和部门定位达成了初步共识。会议成果对于明确西安发展趋势具有里程碑的意义。

  但是如何让思想在实践中落地呢？经过管理小组讨论确认：一方面需要落实新组织下的新流程，这个新流程是基于人力资源部，在2017年元月做过一个“Pain（痛点）“调查制定。新的工作流程承载这新组织的发展使命，所以落实新的工作流程也是实现组织目标的重要方面。另一方面，是通过调研“三部曲”推动部门落实新的组织目标和价值主张，获得员工广泛的支持和共识。为了使调研成果真正落到实处，在总经理的提议下，最后两次的调研结果与部门年终奖金挂钩。最终目的是：

  组织变革后，组织中原来财务部、采购部、定价部、项目部等部门的部分人员，进入生产部门形成新的业务线，各个业务线直接对项目结果负责。达到快速响应客户的真实需求，提高质量和按时交付目标。同时逼迫生产单元提高组织资源利用效率，检视和优化流程，多做创造客户价值的事情，生产单元观念迅速改变。

  但是新的职能部门却一时无法转变由 “管生产“变成”服务生产”的思维模式，甚至对自身问题还不自知。调研请生产单元的同事给各个职能部门工作方式转变情况打分，问卷问题涵盖如下四个方面：

  第一次的调研几乎是在懵懂中进行，很多职能部门只是迎合着参加调研，对调研问题是不是合适也没有过多意见。认为这不过是公司的一个普普通通调查，至于分数，也就在第一眼时注意一下，然后各行其是。为了使组织内部观念彻底改变，总经理要求，继续做第二次和第三次调研，并把结果与年终奖挂钩。这时候，有的部门开始关心自己的分数了。

  由于调查的最终结果关系到年终奖金，一些职能部门开始主动了解调查的目的，并且认真协商调查题目。反馈结果偏低的部门开始要求把自己的服务生产单元、创造客户价值的具体行动，列入调查问卷，甚至要求特定的相关群体回答，希望得到认可的同时提高反馈分数。在组织第二次调研的过程中，各个职能部门对自己的价值主张的认识也进一步深刻。为了让职能部门的价值主张成为部门所有成员的共识，人力资源部要求所有职能部门，向部门成员沟通调研结果并且形成一致的改善行动。这次调研问卷问题涵盖三个方面：

  调研结果出来后，各个部门分数均有提升。明显感觉到职能部门开始重视调整工作重点，关注客户反馈。这次的变化原因有：

  由于第三次调研结果将影响部门员工的年终奖金，几乎所有职能部门都很看重。有的部门开始研究两次调研的结果，考虑什么样问题更能让生产单元给出满意的答案，有的部门还主动联系生产单元，了解怎样的支持才有价值。到这样一个时间段对于管理团队来讲，我们基本上实现了大家对组织目标和价值的关注，调研结果已经不是最重要的问题。至此，经过一年的努力，员工们也逐步的对个人目标与组织目标之间的联结有了更清晰的感知，员工越来越成熟，流程也越加顺畅。

  这个时候总经理特别希望人力资源部能从战略层面提供支持。所以作为业务伙伴，人力资源部要精准把握业务痛点和最高领导人的管理意图，并能够将业务痛点转换成为人力资源解决方案。

  组织变革过程中不可避免的会触碰到既有团体的利益，同时也会存在自身能力/观念无法跟上组织需要的情况。我们的做法是与相关人进行辅导谈话。为帮助部门寻找自我在新组织架构下的价值主张，谈话前我们特地做功课了解社会上各个职能部门最新发展状况，然后通过提问引导，帮助经理自己找到“价值主张”的制高点。这样才使得半天“统一思想”的会议看似高效达成目的，其成果恰恰来自会前跟部门经理的充分沟通，最终使各个部门提交的成果也恰恰是组织需要的。图例可以反映出谈话后认识的不同（前后的变化）。

  人力资源部虽然为业务伙伴，但绝非能达到解决业务一切问题的程度。尊重业务部门并相信他们的能力，通过提供必要的辅导，引导业务部门自己发现解决之路，是最聪明的做法。我们让业务部门参与调研问题的设计，跟业务部门讨论组织价值和业务流程，这本身就是在改善业务。

  ✦金钱激励：在内部调研启动之初，并没有引起大家在注意，但是将结果和各员工的年终奖挂钩后，极大的提高了关注度。项目经过推进，达到企业目标与个人行为链接这一目标后，我们就淡化打分带来的影响，采用技术性的落实，减少了金钱激励的负面效用。

  组织变革后的部门领导人，有些还是原有组织领导者，怎么样提高自我认知发现改善机会是个难题。调研数据清晰的反映了客户的声音，结果的差距激发了团队维护组织荣誉的动力。大家在组织价值观引领下，员工更容易做出改变，这样就调动了员工和管理者更大的责任。

  企业的很多理念容易让员工感觉离得很远。所以人力资源工作者可以将这些高度抽象的词汇进行梳理，转换为员工日常工作中的关键行为，这样员工就容易理解，也容易找到公司目标与个人行动之间的链接，经过一次两次的调研，最终内化为个人目标形成良好的循环。

  敬业度调研，作为问题的输出端，验证或者提示管理中出现的问题。聚焦企业未来的发展中最急迫的问题，找出解决方案积极落实才是最重要的。但是在企业管理实践中，员工期望值也在与时俱进，甚至与企业其他管理问题交错复杂。“三次调研“过程中的开放问题中，我们得知员工在清晰公司的发展趋势后，开始更多提到个人发展问题，而“发挥基层员工的能动性”也是公司新的一年面临的最重要挑战。人力资源部的敬业度改善方案在2018年就开始转移到“赋能型组织建设。”

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